這是一種錯覺，醫藥行業本身并沒有走到困境，只是走到一個更加規范的道口。這個道口，引發很多的混亂和困惑。所以這是人的認知困境，而不是市場本身的困境。確切地說，是當事人的困境，旁觀者并不覺得。
感覺到醫藥行業的困境，并非來自合規，市場準入，新政策的頒布，甚至也不是來自激烈的競爭，而是巨大的慣性遇到了彎道。可以從以下四個方面尋找解釋這個困境的具體線索。
第一，公司高層：指標設置沒有反映市場的現實
指標總是“高”的，因為這是普遍的現象，而這個現象掩蓋了很多現實的東西。很少有人公開探討公司設置指標的合理性，或者，指標設置的依據是什么？
這是完全可以討論的議題，有的老板不喜歡，但是喜歡與重要并行不悖。指標設定，沒有什么藏著掖著的東西。
指標的作用很大，代表公司對市場動向的整體判斷，以及公司的意志。指標一經公布，就可以看出公司希望從什么角度建立自己公司的市場地位，是虎口奪食，還是另起爐灶，從中一定可以管窺公司的戰略走向。指標，是解釋公司戰略的另一種語言。
指標的信息量也很大，不只是戰略層面那么高遠，也透露管理層的小心思，比如管理層對自己的團隊能力是怎么看待的，對資源投入總量是如何不放心的，對資源的分配和使用又有哪些意見。
指標透露的信號，也不只是現狀，也在明確管理層對已經取得現有業績的解釋。另外，有人抱怨說公司的指標確定沒有讓自己參與，其實參與也沒什么用處。指標確定的過程，無非自下而上或者自上而下，這么來回折騰而已，最終還是要拍板的。
如果你真的相信以上所說的，那么就應該能夠迎來一場關于指標的討論，事實上是想多了。很多指標是年底之前就拍板的，拍板的主要依據是上一年的實際銷售和增長率。在實際業績的基礎上，加上一個超過市場的“自然增長”的增長量，就變成下一年的指標。這么做也不是一年兩年的了，總是行得通的，為什么今年就不行？
一，行業沒有自然增長，都是每一個市場參與者共同作用的平均增長；二，比市場平均增長要快的心情可以理解，條件更要明確；三，行業發展不是一條筆直的路，有一些彎道需要預見，也需要應對。
當指標行不通的時候，比如市場準入因素，政策因素，指標如何繼續發揮激勵團隊的作用，就要重新審視。在原則性和靈活性之間保持一定的彈性就顯得十分重要，否則，給團隊帶來的傷害是完全沒有必要的。
你公司的指標偏高嗎？這是高層難以忽視，需要明確態度，明確立場的問題，這需要勇于去承認，既定的指標是不是已經遠離初心？如果不能回答，很可能預示公司戰略缺位的窘境。
第二，公司中層：管理沒有反映團隊的現實
這里的中層就是二線經理。而二線經理夾在公司高層與基層之間，最難作為。
很多二線經理都是一線經理升上來的。很難做到全須全尾地提升，往往拖泥帶水。角色變了，思維沒變；職責變了，行為沒變。從管理銷售人，到管理管理者，方法變了，方法論沒變，非常別扭。
具體的事情，由一線團隊做了；戰略的事情，有高層去做了，二線經理管什么？于是很多二線經理行為上去查漏補缺，語言上變成勵志的布道的。只要思維沒變，二線經理的管理效果就不會出現。
二線經理的思維中，排在第一位的是注意力。二線經理看什么聽什么？這比做什么來的更重要，因看不見就做不到，看不見卻忙個不停，只會讓人感到身上發冷。這不是什么危言聳聽，不然就說說，二線經理到底應該注意到什么？或者，二線經理注意到的，哪些是一線團隊沒有注意到，高管團隊也注意不到的信號呢？
簡單地說，二線經理不是一線經理簡單的放大，而是維度的提升。
二線經理首先需要注意到的，就是團隊的現實，包括團隊所處的不同階段，業績以及市場活動的節奏；其次要考慮如何增加資源的總量，明確資源的分配，考核資源的使用；最關鍵的是摒棄簡單的結果或過程管理，研究如何提出要求，才能讓每個人有事做，不抓狂；有底氣，不張狂。而不是整天收集和轉發勵志的段子。
二線管理者，不該管任何具體的事情，但是確保事事都可具體，事事都可落實。這是難點，也是重點�？傊乐构芾砩系娜蔽�。
第三，公司基層：一線團隊的參照系，沒有反映競爭的因素
當一線團隊感覺不好的時候，多半是參照了過去，比如過去我這么做的；或者，參照了同時期的同行，比如大家都是這么做的。參照過去，或者同行，可以讓自己處于無辜狀態，可以理所應當地歸咎于環境。
一旦可以歸咎于環境，我們就有話可說了，如數家珍地述說行業的趣事，這些趣事無一不暗暗指向一個結論：我們在業績上的平庸非常合理。
這么說都已經讓人不開心了吧。早晚的事，總要過這一回的�？墒�，競爭對手沒閑著！我們的業績可以因為環境的變化而顯得平常，但是我們需要做一個決定：我們的市場份額是不是應該下降？
有的主管說，市場份額下不下降要看公司的戰略。那么，我們希望是哪一種呢？沒有人希望自己的公司市場份額下降，因為那樣一來，團隊很難管理。
即便公司市場份額的下降是總體的趨勢，也不是所有的區域市場都會下降。還是有事在人為的空間。同時，也不能把決心當管理，還是需要找出競爭的條件。
我曾目睹了一場對話，是發生在銷售人與主管之間的對方。銷售人問主管，面對仿制品的瘋狂進攻，原研產品應該如何應對？主管講了半天仍然不知所云，最后銷售人說“好吧”收場。我相信這樣的問題在那個團隊里再也沒有人討論，可是那個問題從未消失。
當然不是所有問題都有答案，也包括這個問題�？墒�，既然沒有答案，何必浪費時間去解答？既然沒有答案，身為主管為什么不去繼續尋找？也許因此觸動了公司的戰略調整也未可知。主管的責任，是參透公司的戰略，讓戰略沒有模糊，競爭保持優勢，執行沒有茍且。
我們依舊可以參照過去，參照同行，參照同級，也可以考慮參照一下自己的競爭對手。防止競爭缺位。
第四，公司銷售：銷售沒有反映客戶的洞察
很多銷售人只是關心怎么見得到客戶，或者見到客戶說什么才有效，如何應付強勢的客戶�？傄詾樽约喝狈椒�，缺經驗，缺少好產品，缺少好政策好戰略，我們對于最最缺少的，卻視而不見，那就是客戶洞察。
銷售人不見客戶的時候，智商絕對遠遠高于見到客戶時候的智商。好像見到客戶就斷片了似的，大失水準。為什么？就是因為在客戶和銷售人之間隔著什么，那就是“自我”。當銷售人想著自己的指標，想著自己的活動，自己的產品，自己的事，就妨礙了對客戶的了解。
每個銷售人要想度過難關，就要心系客戶。這是一句口號式的思維方式，因為太像口號，所以容易被忽視。再說的拗口一些，就是以客戶之心為心，以客戶之念為念，心心念念，只為客戶就對了，競爭優勢就自然可以確立了。
每個人都是環境的孩子，但是每個孩子也都在環境中成長。成長的速度，決定了每個人內心不同的感受。
做自己的教練。